Wer in Wichita (Kansas) bei Mark Pfannenstiel vorbeischaut, weil er sich für ein Auto interessiert, fährt in der Regel nach eineinhalb Stunden wieder vom Hof – meistens am Steuer eines neuen Modells. Hier, bei Rusty Eck, einem der größten Ford-Händler im Mittleren Westen der USA, wird nicht lang herumkonfiguriert, sondern gekauft, was verfügbar ist. Vom 2013er F-150, einem wuchtigen Pickup-Truck, stehen aktuell mehr als 270 Fahrzeuge auf dem Gelände. Individuelle Ausstattungswünsche? Fehlanzeige. In Deutschland undenkbar. Tatsächlich aber sind Build-to-Stock-Strategien, also die Belieferung von Händlern mit Fahrzeugen ohne individuellen Kundenbezug, nicht nur in den USA weitverbreitet, sondern auf der ganzen Welt. Abhängig von den regionalen Märkten und den unterschiedlichen Produktlebenszyklen müssen selbst Premiumhersteller auf Bestand produzieren.

Als zum Beispiel Mitte des Jahres die neue A3-Limousine von Audi zu den Händlern kam, war es wichtig, dass viele Fahrzeuge in den Autohäusern verfügbar waren. Potenzielle Käufer sollten sich das Modell in unterschiedlichen Ausstattungsvarianten anschauen, es Probe fahren und erleben können. Doch auf dem Weg zwischen Werk und Point of Sale gibt es viele Unwägbarkeiten. Wer die Produktion für einen optimalen Marktbestand planen möchte, muss den Zeitraum zwischen dem Fertigungszeitpunkt und dem Moment, in dem das Auto in den Märkten verkaufsbereit sein soll, permanent im Auge haben. Die Beplanung der Zeitvariablen muss sich sogar bis in den Kurzfristbereich durchziehen, damit Disponenten plötzlich auftretende Störungen und ihre Auswirkungen für die Marktbestände mit Hilfe entsprechender Systeme erfassen können. Ziel: eine schnelle Anpassung des Produktionsprogramms.

Damit aber tun sich die meisten Automobilhersteller nach wie vor noch schwer. Sie gehen lediglich von den bekannten Produktionsmengen aus, die ihnen als Grundlage dienen, um die lieferbaren Fahrzeuge für einzelne Märkte zu bestimmen – ein klassischer Push-Prozess, ohne jede Rückkopplung zu den lokalen Märkten oder gar den Händlern. „Auf unterschiedlichen Ebenen kümmern sich zwar viele Mitarbeiter um optimale Produktionsbestände, erstellen Marktprognosen und bilden eine Art Bindeglied zwischen Produktion und Vertrieb. Eine integrierte Beplanung unter Berücksichtigung der Lieferzeiten und unterschiedlicher Produktionscharakteristika aber ist die Ausnahme“, weiß Robin Hornung vom Softwarehaus Flexis in Stuttgart. Oft liegen die Daten aus der Vertriebsplanung sowie Bestandsinformationen aus den Märkten vor, aber nur in getrennten Silos. Aus den unterschiedlichen Quellen lässt sich keine einheitliche Planungsgrundlage ableiten, egal wie sehr man sich anstrengt. Das Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) bestätigt: „Viele Unternehmen haben die Zusammenführung von konventionellen ERPSystemen mit ihrer klassischen Planung und Steuerung von Aufträgen nicht mit den erwünschten Ergebnissen bewältigen können. Die erhoffte starke Steigerung der Logistikleistung hinsichtlich geringerer Bestände, kürzerer Durchlaufzeiten oder höherer Termintreue im Unternehmen blieb vielfach aus.“